Estamos en un mundo en el que todo cambia a un ritmo vertiginoso. Las novedades tecnológicas se propagan a una velocidad jamás vista, provocando cambios en la forma en la que trabajamos, nos relacionamos, e incluso nos divertimos. El problema es que los humanos tenemos una tendencia innata de rechazo al cambio, lo que provoca continuas tensiones.
Este rechazo al cambio es inherente al cerebro humano, y es que, nos guste o no, nuestro cerebro es perezoso, y tiene tendencia a establecer unos surcos mentales. Estos surcos establecen Sistemas Mentales Funcionales similares que hacen que tengamos una marcada tendencia a repetir y repetir determinados tipos de pensamientos, sentimientos, creencias y comportamientos en el tiempo y el espacio en que vivimos. En este post encontraréis más información sobre ello.
Por tanto, el mundo nos obliga a cambiar continuamente, pero nuestro cerebro se resiste a ello. ¿Cómo podemos lograr, por tanto, involucrar a una organización a realizar un cambio al que nos resistimos? Pues, como en casi todo, se consigue con método y procedimiento.
Hace ya muchos años, los japoneses, que tienen tendencia a gestionar sus problemas sin estridencias, inventaron el concepto Kaizen, que es algo así como el cambio continuo, este sistema nace con la filosofía de implantar en las organizaciones los cambios paulatinos, es decir, establecer que cada día mejore algo respecto al día anterior.
Por desgracia, en la mentalidad occidental, no siempre funciona la filosofía Kaizen y debemos recurrir a métodos más expeditivos. Fruto de esta necesidad se ha creado el Modelo Kotter de gestión del cambio en las organizaciones. Este modelo se basa en 8 pasos, y es curioso constatar que el primero de los pasos es «Crear el sentido de la Urgencia», y es que queramos o no, actuamos siempre cuando no vemos otro remedio (recordemos que el cerebro nos lleva por defecto a recorrer el mismo camino), por lo que es importante que el gestor del cambio sepa transmitir esta urgencia.
Otro de los aspectos importantes es que necesitamos comunicar la visión del cambio a la organización, es decir, hoy en día no podemos dirigir desde la imposición sino desde la convicción, es decir, asegurando que todos los integrantes de la organización conozcan y compartan la necesidad del cambio.
En definitiva, es necesario realizar eficazmente la gestión del cambio, puesto que si no cambiamos de forma intrínseca, el mercado nos obligará a cambiar y puede que ya sea demasiado tarde.
No puedo finalizar este post sin reproducir una de las frases que más recurro a ella: «lo único continuo es el cambio». Su autor es Heráclito, y lleva más de 2.500 años siendo vigente. Puede que ya nos toca darnos por enterados…
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Spanish 
Cuánta razón tenemos cuando decimos que la resistencia al cambio es lo más, más difícil, de introducir en una organización. Nos empeñamos en poner los mismos remedios y las mismas soluciones desde hace 20 años y evidentemente seguimos obteniendo los mismos resultados.
Solo añadiría a tu artículo que muy pocas personas son capaces de llevar a una organización a introducir este cambio en la propia genética de la empresa, ¿será porque muy poca gente tiene esa capacidad?, ¿podremos aprender o enseñar a transmitir o convencer sobre esa necesidad?
Como comentaba en el anterior articulo José María Fité para ser líderes se necesitan características que personalmente creo están en desuso y desaparecidas entre los líderes actuales. En conclusión, si nos resistimos al cambio de forma natural, no tenemos líderes que nos convenzan de este mismo y necesario cambio, ¿Cómo será posible que transformemos este modelo de gestión y de actuación que tenemos actualmente, que por cierto no nos está llevando a ningún sitio?