Instalaciones, material eléctrico y … menaje?

[dropcap]E[/dropcap]l otro día me encontré con este cartel en una población satélite cercana a una gran ciudad. Es fácil pensar en la historia que hay detrás de él … una pareja con habilidades diferentes, que con la crisis actual, ha decidido compartir un mismo espacio y, ¿un mismo negocio?.

La lógica de cualquier negocio siempre nos dice que para ser competitivo en algo hay que ser bueno en ese algo, y como todos ya hemos aprendido a nivel práctico, es difícil ser bueno en todo (bueno, quizá he sido muy optimista, seguro que hay quien aún lo piensa). Este tipo de propuestas tan amplias pueden estar bien en un mercado pequeño en el que todos los actores se conocen, están muy cercanos y puede haber una reducida presión competitiva.

Sin embargo, esto que en cualquier otra circunstancia sólo sería una curiosidad, creo que es la representación de otro tipo de movimientos reales que SI se están produciendo en el sector.

El mapa de actores sectorial 

En el último estudio de Prospectiva del Sector planteamos el mapa de actores del sector de instalaciones de la siguiente manera:

En él podemos observar toda la cadena de valor sectorial desde el fabricante al cliente, que es quien consume el producto final de todo el sector. A lo largo de toda esta cadena cada uno de los actores se va especializando en una serie de actividades que internaliza dentro de su organización. Así, mientras cada actor negocia con otros de su alrededor, va generando su trozo de valor para el cliente final.

Sin embargo, el mercado está en constante movimiento 

[dropcap]E[/dropcap]xisten actores, se mueven hacia adelante, o hacia atrás o arriba o abajo … explorando nuevas líneas de negocio, bien para posicionarse mejor o bien para crecer. El motivo a nivel agregado no es importante, sin embargo la resultante de este movimiento en la situación actual no deja de mostrarnos nuevos modelos cuando menos, curiosos.

Es la estrategia de LO QUE HACE EL OTRO ES MÁS FÁCIL (y se gana más).

El premio Nobel de Economía Ronald Coase decía que, en términos de eficiencia,  las empresas internalizan actividades en su organización, siempre que el coste de transacción en el mercado sea superior al coste de internalizar este recurso. Me explico, una empresa que tenga una necesidad para realizar su actividad, contratará a un profesional en plantilla para que se haga cargo de esta labor, siempre que acudir al mercado para comprar estos servicios cada vez que los necesita, sea más costoso.

Los costes de transacción que enumera Coase son:

  • Costes de investigación e información del proveedor
  • Costes de negociación y decisión
  • Costes de vigilancia y de ejecución

NOTA: gran parte de estos costes vienen dados por la dificultad de acceder al mercado con rapidez e información perfecta, cuestión que internet cada vez acorta más.

Concentrarse en hacer bien lo que se hace bien 

[dropcap]Q[/dropcap]ué sucede habitualmente con este tipo de estrategias? Normalmente a nivel de empresa se traducen con bastante asiduidad en una caída de productividad y competitividad. Al final la empresa cuando internaliza nuevas actividades tiene que digerirlas en su organización y no todas las empresas disponen de una fuente de competencias inagotable en sus “depósitos”, ni de la suficiente capacidad como para gestionar correctamente estas nuevas actividades. Este tipo de estrategias es difícil que salgan bien, a no ser que ya vaya en su ADN original.

Para muestra, podemos observar lo que sucede a nuestro alrededor con ciertas fusiones empresariales, con grandes capitales y sobrada capacidad de gestión… Es decir, aunque se necesite un horno, no es lo mismo ser panadero que pastelero, se requieren distintas habilidades (oficio) y aún en el caso de tenerlas se requiere de una organización que sea capaz de organizar al menos los tiempos del horno para que no haya paradas y discusiones de quién va primero ;).

[dropcap]E[/dropcap]n el 2012 realizamos un estudio de competitividad de las empresas de instalación eléctrica en el que se arrojaron entre otros, los siguientes datos:

Como se puede observar en el esquema y los datos, las empresas:

  • PENSABAN Y DECÍAN a sus clientes que eran una cosa diferente a lo que realmente
  • HACÍAN, o a lo que le daban importancia al realizar  sus operaciones, y también diferente a lo que
  • COMUNICABAN a sus empleados y colaboradores …

Es decir, la estrategia del BUENO, BONITO Y BARATO… 

[quote style=”boxed”]Si juntamos por una parte, QUIERO LO QUE ESTÁ HACIENDO EL OTRO (por que es más fácil que lo que yo hago y se gana más dinero), con el quiero ser BUENO, BONITO Y BARATO, quizá sólo quizá…la resultante sea el nacimiento de modelos similares al que podemos ver en la imagen… [/quote]

Es más, los podemos ver YA en empresas con la suficiente solera acumulada y con un tamaño mucho mayor, que ya hace tiempo que están optando por este tipo de “estrategias desconcentradas”.

Por mi parte, echo de menos modelos de cooperación como ya he visto en otros sectores (franquicias, centrales de servicios, etc), que potencien cooperación y competitividad, es decir coopetitividad.

[quote]A veces, pienso en un sector en el que los actores se especializan en lo que hacen bien y colaboran con otros actores para ofrecer un mejor producto al cliente final. [/quote]

PD: Imagino … cómo se estarán frotando las manos las grandes superficies con todos estos movimientos de prueba y repite.

 

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